In de blogreeks '5 sluipmoordenaars voor CRM-projecten' neem ik je mee in de praktijk van CRM-implementaties. Ik beschrijf 5 menselijke risicofactoren in de hoop dat jij ze na het lezen kunt ontmaskeren en uitschakelen. In deze blog behandel ik sluipmoordenaar nummer 3: beperkt verandervermogen.

 

“Ik kan me niet voorstellen dat ze daar niet in meegaan!” Ik hoor het mijzelf zeggen, als ik met een collega napraat over de manier waarop een aantal deelnemers zich gedroeg tijdens een van onze workshops. En meteen komt er een volgende gedachte in me op. Als ik me niet voor kan stellen waarom ik anderen niet kan overtuigen, dan is het omgekeerde ook waar. Zij kunnen zich wellicht ook niet voorstellen dat zij mij niet overtuigd hebben. Als we het hebben over een beperkt verandervermogen, dan heb ik het vaak over de ander, maar niet over mijzelf! Daarom dit keer een persoonlijke reflectie over mijn eigen verandervermogen. Met aan het einde wat praktische conclusies, waarvan ik hoop dat jij er ook wat aan hebt.

Verandervermogen is wederzijds

Beperkt verandervermogen is een wederzijds begrip. Er is een relatie tussen de mate waarin ik als veranderaar in staat ben om aan te sluiten bij de beleving van de ander en de mate waarin die ander in staat is om te veranderen. Hoe beter ik in staat ben om aan te sluiten bij de mate van bewustzijn, wensen, verlangens en angsten van de ander, hoe beter ik de ander kan helpen met een verandering om te gaan. Kortom: wil ik als veranderaar kunnen werken, dan moet ik het vermogen hebben om te ‘ver-anderen’. Dat betekent dat ik me in de ander moet kunnen verplaatsen. En nee, dat lukt niet altijd.

Verandervermogen is persoonlijk

In de gevallen dat het wel lukt om me te verplaatsen in de belevingswereld van de ander, dan zijn we er nog niet. Er is nog zoiets als een deel van het verandervermogen waar de ander over gaat en waar ik geen invloed op heb. Iemand kan problemen hebben in de privésfeer die in de weg zitten. Of misschien zijn er fysieke of psychische beperkingen. Die gedachte zorgt voor bescheidenheid in mijn rol als veranderaar. Iedereen heeft een persoonlijk verandervermogen en daar zit een grens aan. Als ik eerlijk ben, vind ik dat soms lastig. Soms, als ik ergens heel erg enthousiast over ben, of als ik ergens écht in geloof, dan is het extra pijnlijk als ik een nul op het rekest krijg. De manier waarop ik daarmee omgaan, bepaalt voor een groot deel mijn succes als veranderaar.

Verandervermogen vraagt om een solide basis

En zo komen we ineens op een spannend terrein. Wat wijst de ander af als ik net met ziel en zaligheid een standpunt heb verdedigd? Alleen de inhoud van mijn punt? Of ook waar ik in geloof, waar ik voor sta? Of misschien zelfs waar ik een deel van mijn eigenwaarde op baseer? Wat blijft er van mij over als ik merk dat de ander niet meegaat? Wat blijft er van de relatie over als ik merk dat mijn standpunt telkens weer wordt afgewezen? Ik moet dan wel heel stevig in mijn schoenen staan om het vol te houden.

Verandervermogen op organisatieniveau

Het team waarin ik bij CRM Partners werk, gebruikt de Prosci methode als basis voor de manier waarop we veranderingen begeleiden. Prosci heeft een benadering voor veranderen ontwikkeld die gebaseerd is op zo’n 20 jaar onderzoek. Een van de belangrijkste onderdelen van die benadering is dat veranderingen op organisatieniveau bestaan uit veranderingen op individueel niveau. Iedereen heeft zijn eigen verandertempo en daar spelen bovengenoemde aspecten een belangrijke rol in. Dat is ook de reden dat leidinggevenden een belangrijke rol spelen bij het begeleiden van veranderingen binnen een organisatie. Zij zijn degenen die - als het goed is – direct bij hun teamleden en collega's betrokken zijn. Daarom, speciaal voor die groep, vat ik bovengenoemde reflecties nog eens samen in drie tips.

Tips voor het omgaan met verschillen in verandervermogen

  1. Wees je ervan bewust dat je anderen alleen kunt helpen als je je bewust bent van de relatie tussen jouw vermogen om je in de ander te verplaatsen en de mate waarin je de ander kunt helpen om te veranderen. Probeer je in de ander te verdiepen, voordat je al je goede ideeën gaat spuien. En stem de inhoud en de vorm van wat je wilt overbrengen af op wat de ander aan kan.
  2. Je kunt de ander slechts in beperkte mate helpen. Want er is een grens aan datgene wat je als leidinggevende kunt beïnvloeden. Dat is soms heel erg lastig, maar je kunt het maar beter accepteren. Misschien is dat wel het begin van een stukje bewustwording (zie tip 1). Je hebt zelf ook een beperkt verandervermogen en ook jij hebt anderen nodig om te veranderen. Probeer naast de ander te gaan staan en vermijd een positie waarin je je boven de ander verheft. We zijn allemaal mensen met beperkingen. Dat erkennen kan al veel positiefs brengen in de relatie met de ander. Maar, maak het dan ook persoonlijk.
  3. De manier waarop je reageert op hoe de ander omgaat met jouw pogingen om te helpen bij veranderen, leert je misschien iets over hoe je als veranderaar functioneert. Blijf dus reflecteren op wat je als veranderaar doet, maar nog meer op waarom je dat op die manier doet. Ieder contactmoment waarin je erin slaagt om de ander écht te ontmoeten is een moment waarop er iets nieuws kan ontstaan. Niet alleen bij de ander, maar juist ook bij jou als veranderaar.

Kortom, veranderen begint bij jezelf. Zeker als je de ander met veranderen wilt helpen.

 

Meer weten over verandermanagement? Caroline, Transformation Consultant bij CRM Partners, schreef eerder een blog over de Prosci-methode.


Categorieën

Artikelen Human

Delen

Meer weten over ons?

Jij wilt klanten die langer blijven, meer kopen en jou aanbevelen bij anderen. Om dat te bereiken helpen onze experts jou bij het verbeteren van de klantbeleving.